A CULTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA FAMILIAR

*Aline Padilha dos Santos

*Jéssica Olicheski Silva

**Almiro Ferreira

RESUMO

O artigo teve como objetivo estudar a cultura organizacional nas empresas familiares e o processo sucessório das mesmas. Desenvolveu-se o estudo tendo como base diversos autores. Trabalho realizado na disciplina de Tópicos Especiais em Administração com o objetivo de desenvolver as habilidades de pesquisa dos alunos, além de contribuir para a realização de trabalhos acadêmicos. O trabalho aborda a cultura organizacional de pequenas empresas familiares. O crescente avanço da criação de pequenas empresas no Brasil desencadeou curiosidades sobre a cultura organizacional destes empreendimentos, que geralmente possuem poucos funcionários e grande interferência da família do proprietário. Dados apontam que no Brasil as empresas familiares representam 99% das empresas não estatais brasileiras, são elas que representam a oportunidade de uma maior absorção e geração de empregos, e são elas também as responsáveis pela sustentação da economia e aquecimento do mercado (MACEDO, 2002). Aproximadamente 20% das quinhentas maiores empresas listadas na revista Fortune evidenciam ligações familiares, tanto com referência à propriedade de ações, quanto no que diz respeito à administração (DONNELLEY, 1964). Empresas familiares compõem uma parcela significativa dos grandes grupos empresariais do Brasil, isto lhes garante um bom lugar na economia nacional e torna de grande relevância estudar seus conhecimentos e suas dinâmicas (FERREIRA e ESTOL 2006). Diante de dados tão significativos este trabalho tem por objetivo explicar como a cultura organizacional é desenvolvida em pequenas empresas familiares. Antigamente, todas as empresas eram familiares. A grande maioria das pessoas vivia em fazendas e plantava seus próprios alimentos e, com bastante frequência, construía suas próprias casas. Existiam famílias que cultivavam alguma forma de agricultura, pois tinham as habilidades necessárias para desenvolver este tipo de atividade, que era a mais comum também, porem existiam famílias que dominavam outras habilidades, como por exemplo, fabricar calçados, ou então roupas (FRITZ 1993). A era da agricultura prevaleceu durante muitos anos até o período da Revolução Industrial, quando foi substituída pela Era Industrial. Quando surgiu a Revolução Industrial, os camponeses, que antes trabalhavam em suas lavouras, passaram a trabalhar nas grandes fabricas que surgiram (CHIAVENATO, 2010). Empresas familiares estão na origem da formação econômica brasileira, as capitanias hereditárias foi o primeiro modelo de empreendimento privado brasileiro. Esse modelo de organização empresarial foi o responsável pelo crescimento brasileiro como país agroexportador e também pela geração de excedentes de capital, os quais deram início à industrialização brasileira (AMARAL et all, 1999 apud MONTEIRO, 2006).O empresário deseja a manutenção de seu negócio, seu lema é administrar de forma a sobreviver e poder abrir um negócio sem inovar, ou seja, não necessariamente sendo uma pessoa empreendedora (ARAÚJO, 2004 apud BOGADO, 2010). Não necessariamente é preciso possuir características de um empreendedor para abrir uma empresa, o desejo de criar uma, já é suficiente para caracterizar este indivíduo como um empresário. É mais gratificante criar e manter a própria empresa do que simplesmente trazer todo mês, para casa, um cheque de pagamento (FRITZ, 1993). As recompensas de possuir o próprio negócio são muito atraentes, além de trazer satisfação emocional, possibilita uma sensação de ser independente, de orgulho, de controlar a própria vida (RESNIK 1991). Sendo o proprietário do negócio só você sabe o que deve ser feito impreterivelmente hoje e o que pode ser deixado para outro dia. Cabe somente ao proprietário ir em frente com o trabalho, custe o que custar, pois será apenas seu o crédito dos sucessos e fracassos da empresa (MORRIS, 1991). Para evitar os fracassos, o empresário deve estar atento aos exemplos que sua imagem transmite aos subordinados, um empresário de pequena empresa que chega atrasado fica sem força para exigir pontualidade, por exemplo. A pequena empresa exige grandes sacrifícios e a presença do dirigente (SÁ, 1985). De acordo com MORRIS (1991) existem quatro tipos de pessoas que abrem uma empresa: o artesão, o administrador experiente, o vendedor, e o burocrata. O artesão: Geralmente são pessoas que sabem agir, mas nem sempre são competentes, possuem talentos bastante vendáveis, talentos estes que a maioria das outras pessoas deseja obter.O administrador experiente: são pessoas com anos de experiência administrativa e que resolvem abrir um negócio. Tendem a acreditar que a experiência e as atitudes de grandes empresas podem se aplicar a qualquer situação.  O vendedor: pessoas possuem uma boa ideia do que entusiasma as pessoas, a maneira de conseguir encomendas de seus clientes. O burocrata: são pessoas tranquilas, cautelosas e estão sempre em busca da perfeição. A pequena empresa é aquela que tem uma estrutura menor e um funcionamento singelo (SÁ, 1984). As pequenas empresas, entretanto, possuem algumas qualidades e características que as tornam mais do que versões em miniatura das grandes corporações. Elas oferecem contribuições excepcionais, na medida, em que fornecem novos empregos, introduzem inovações, estimulam a competição, auxiliam grandes empresas e produzem bens e serviços com muita eficiência (LONGENECKER 1997 apud HERMEDEZ 2001). Empresa familiar é toda aquela que se originou e está ligada em uma família, resultando em uma influência reciproca, tanto no que diz respeito ao empreendimento quanto nas relações familiares. Geralmente parte de um sonho, mas pode surgir também através de um ideal, ou até mesmo da necessidade de sobrevivência. O empresário divide inicialmente as tarefas com o seu cônjuge, após envolve os filhos nas atividades da empresa, e desta forma, surge uma sociedade familiar (MONTEIRO, 2006). Para uma empresa se caracterizar como familiar deve se identificar como uma família há no mínimo duas gerações (DONNELEY, 1964 apud PAIVA, OLIVEIRA e MELO 2008). O nascimento da empresa familiar ocorre, geralmente, com a segunda geração de herdeiros, porque o fundador abre o caminho para eles (LODI, 1986 apud MONTEIRO, 2006). A empresa não pode ser caracterizada familiar se não tiver a presença de herdeiros nem de investimentos de uma família (LODI, 1993 apud PAIVA, OLIVEIRA e MELO 2008). Nas empresas familiares deve haver uma interação entre empresa e família, devendo a família deter a maioria do capital e exercer cargo diretivo na empresa (GÉLINIER e GAULTILIER, 1975 apud PAIVA, OLIVEIRA e MELO 2008). A propriedade não é o suficiente para classificar uma empresa como familiar, é necessário também, a existência de uma estrutura gerencial, onde a maioria dos cargos gerenciais seja preenchida por membros da família proprietária (GRACIOSO,1998 apud MONTEIRO, 2006). As empresas familiares apresentam pontos fortes e também pontos fracos em relação a outros tipos de empresas (RICA,1998 citado por LEONE, 2005 apud MONTEIRO, 2006). Os pontos fortes são: (a) Carisma do fundador; (b) Rapidez de decisão; (c) Lealdade e obediência dos empregados a tradição. A cultura empresarial é muito forte; (d) Nome do fundador como um símbolo; (e) Quanto a figura do dono é um exemplo, a empresa cria valores adequados aos do fundador; (f) Agilidade nas decisões; (g) Mais segurança no emprego; (h) Objetividade; (i) Facilidade em corrigir desvios; (j) Qualidade do produto; (k) Direção firme; (l) Liderança definitiva; (m) Compreensão humana; (n) Preocupação com a responsabilidade social; (o) Mais humanidade; (p) Relacionamento informal; (q) Tradição. Os pontos fracos são: (a) Dificuldade em transmitir o carisma para as gerações futuras; (b) Dificuldade de delegar; (c) Incompatibilidade de personalidade com o controlador; (d) Fracionamento do poder acionário na sucessão; (e) Conservadorismo; (f) Indicação de pessoas para cargos importantes mais por amizade do que por competência profissional; (g) Deixa empregar profissionais não competentes; (h) Decisões baseadas nas ideias de poucas pessoas; (i) Pouco ou nenhum suporte econômico; (j) Estrutura contaminada por pessoas não capacitadas; (k) Paternalismo; (l) Vícios do sucessor; (m) Conflitos de interesse; (n) Centralização de poder; (o) Lenta adaptação perante as novidades;( p) Ausência de preparação nas chefias; (q) Medo de inovar; (r) Conflitos de poder; (s) Briga entre sucessores. Os relacionamentos interpessoais são extremamente importantes numa empresa familiar. Se um indivíduo tentar impor seus valores com muito empenho a outro membro da família, os resultados poderão ser desastrosos. Saber separar a vida pessoal da vida profissional é a melhor maneira de evitar aborrecimentos (FRITZ, 1993). Um vendedor, um mecânico ou um contador podem ser substituídos; um esposo, um pai, um filho, ou até mesmo um membro mais distante da família, não, o trabalho é muito importante e também necessário, os funcionários são substituíveis, mas a família sempre será insubstituível (FRITZ, 1993). As empresas familiares tendem a ser mais flexíveis e os empregados, aqueles que não fazem parte da família, têm mais acesso aos proprietários. Nessas empresas, as pessoas são tratadas como indivíduo e não somente como números do demonstrativo de lucros e perdas da empresa (COHN 1991). Empregados de pequenas empresas dificilmente terão os dissabores que existem em grandes empresas: lidar com superiores com medo de tomar alguma decisão porque veem o chefe chegar as 9 horas sem marcar o ponto, enquanto que os funcionários chegaram na empresa cedo e marcaram o ponto às 7:30 horas, ou então ver a equipe da gerencia ganhar refeições melhores. Os funcionários de pequenas empresas têm o entendimento que o patrão trabalha nas mesmas condições que eles, e isto garante ao empresário o respeito que poucos gerentes conseguem obter em firmas grandes (MORRIS, 1991). A melhor maneira de tratar os funcionários é a mesma com que o patrão gostaria que o tratasse: com honestidade, franqueza, sem restrições a nenhum empregado, recebendo os avisos desagradáveis sem enrolação, contribuindo para a empresa e tendo o esforço reconhecido (MORRIS, 1991). Todavia, a gentileza e cordialidade devem ter limites, o excesso de liberdade tende a criar sérios problemas. A intimidade exige uma atenção especial de respeito que nem sempre é compreendida por subordinados, especialmente quando o grau de educação dos mesmos não é o melhor (SÁ, 1984). A Cultura organizacional representa o ambiente de crenças e valores, costumes e praticas de convívio e relacionamento interpessoal. A cultura representa as características próprias de cada sociedade (CHIAVENATO, 1992). Um dos pontos chave no processo de governança de uma empresa familiar está em se conhecer a cultura organizacional da empresa, cuja base se encontra na cultura da família empresária. A partir da cultura da empresa, surgirão as regras que nortearão o modo de administrar a empresa, estágio onde surge o primeiro tipo de conflito, o qual se estabelece entre a objetividade requerida para uma boa administração e os sentimentos e desejos individuais de cada familiar envolvido com a empresa (BARBOSA, 2005). No início de uma empresa, a cultura organizacional é formada pelos seus fundadores. Conforme a empresa deixa de ser “unipessoal” (de um dono) e passa para uma sociedade de pessoas com laços familiares, os interesses individuais, geralmente, diferem uns dos outros (BORNHOLDT, 2007). Cada cultura é refletida pela linguagem, símbolos, regras e sentimentos (CAMERON e QUINN, 2006 apud ROCHA; PELOGIO e AÑEZ, 2013).  Uma cultura da organização é refletida pelos estilos de liderança, procedimentos e rotinas. Uma cultura forte é um sistema de regras informais que dizem como as pessoas devem se comportar (DEAL; KENNEDY, 1992 apud ROCHA; PELOGIO e AÑEZ 2013). Originário da antropologia, o termo cultura foi incluído em debates acadêmicos das organizações por Pettigrew (1979), sob o título de cultura organizacional ou corporativa, imediatamente o tema despertou o interesse dos profissionais e pesquisadores da área empresarial, que passaram assim a desenvolver maneiras de compreender a real importância desse fenômeno para as organizações (FERREIRA e ESTOL, 2006). Um dos autores mais citados na literatura sobre cultura organizacional, afirma que cultura organizacional consiste em um padrão de pressupostos básicos criados pelo próprio grupo, para lidar com problemas de adaptação interna e externa, portanto a cultura manifesta-se em três diferentes níveis, caracterizados, respectivamente, por artefatos visíveis, valores e pressupostos básicos (SCHEIN, 1992 apud FERREIRA e ESTOL, 2006). No primeiro nível encontram-se os artefatos visíveis, este constituído pelos aspectos visíveis da organização. Trata-se de um nível em que os elementos culturais são de fácil observação, mas de difícil interpretação (SCHEIN, 1992 apud FERREIRA e ESTOL, 2006). No segundo nível encontram-se os valores, ou seja, as justificativas ou racionalizações utilizadas para explicar os atos dos membros da organização, essas manifestações são difíceis de ser observado, o que torna necessário a realização de entrevistas (SCHEIN, 1992 apud FERREIRA e ESTOL, 2006). No terceiro nível encontram-se os pressupostos básicos, esse nível constitui as manifestações culturais invisíveis, inconscientes e difíceis de serem desvendadas, embora sejam os principais responsáveis pelo modo através do qual os membros percebem a organização (SCHEIN, 1992 apud FERREIRA e ESTOL, 2006). Para Robbins (2004), existem sete características básicas que, em conjunto, captam a essência da cultura de uma organização. São elas: A inovação e a assunção de riscos. Refere-se ao grau que os funcionários são estimulados a serem inovadores e a assumir riscos. A atenção aos detalhes. Trata-se do grau esperado de precisão, análise e atenção aos detalhes. A orientação para os resultados. Refere-se ao grau em que os dirigentes focam os resultados mais do que as técnicas e os processos empregados para alcançados. A orientação para as pessoas. Refere-se ao grau em que os dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas na organização. A orientação para a equipe. Refere-se ao grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em função das equipes do que dos indivíduos. A agressividade. Refere-se ao grau em que as pessoas, em vez de afáveis e acomodadas são competitivas e agressivas. A estabilidade. Refere-se ao grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status em contraste com o crescimento. A cultura organizacional de uma empresa é conhecida através de elementos que nos possibilitam identificá-las. Nestes elementos existe a presença de conteúdo hipnótico, através dos quais as mensagens e comportamentos convenientes são objetos de aplausos e adesão, levando assim a naturalização do conteúdo e transmissão espontânea aos demais membros (KISSIL, 1998 apud MONTEIRO, 2006). Verifica-se que, no todo, ou em parte esses elementos fornecem uma interpretação para os membros da organização, onde a passagem dos significados se dá como uma coisa aceita (FREITAS, 1991). De acordo com (FREITAS, 1991) os elementos mais citados são: Valores: definições sobre o que é importante para atingir o sucesso. Em geral as empresas definem poucos valores, os quais resistem ao teste, e são constantemente enfatizados. Crenças e pressupostos: usado para expressar aquilo que é tido como verdade na organização. Tendem a se tornar inconscientes e inquestionáveis. Ritos, rituais e cerimônias: são atividades planejadas que têm consequências práticas e expressivas, tornando a cultura mais tangível e coesa. Histórias e mitos: as estórias são narrativas de eventos ocorridos que informam sobre a organização, já os mitos referem-se as estórias consistentes com os valores organizacionais, porém sem sustentação nos fatos. Tabus: sinalizam áreas de proibição, orientando o comportamento com ênfase no não-permitido.  Heróis: personagens que incorporam os valores e condensam a força da organização. Podem ser heróis natos e heróis criados. Muito comum as organizações, chamadas culturas fortes exibirem os seus heróis natos, como por exemplo, Henry Ford, da Ford, entre outros. Normas: são as regras que defendem o comportamento que é esperado, aceito e sancionado pelo grupo, podendo estar escritos ou não. Processo de comunicação: uma rede de relações e papéis informais que comportam padres, fofoqueiros, conspiradores, contadores de estórias etc. Desenvolve funções importantes como a de transformar o corriqueiro em algo brilhante, podendo ser usado na administração da cultura. A cultura organizacional é caracterizada por sua aceitação implícita pelos membros da empresa. Também é reforçada pelo processo de seleção, onde as pessoas que possuem características discrepantes são eliminadas, mantendo assim os padrões já estabelecidos (KISSIL, 1998 apud MONTEIRO, 2006). Com a participação da família na direção das empresas familiares costuma desencadear conflitos relacionados às dificuldades em separar as relações familiares e profissionais (PEISER E WOOTEN apud FERREIRA E ESTOL, 2006). Esses conflitos ficam mais evidentes durante o processo sucessório, quando o fundador abre mão do poder para seu sucessor (FERREIRA E ESTOL, 2006). Umas das questões mais relevantes para que a empresa familiar possa perdurar no mercado é a forma como ela conduz o processo sucessório (OLIVEIRA, 2006; PASSOS et al., 2006 apud FLORES JR E GRISCI, 2012). Para Werner (2004), um dos fatores de maior visibilidade da ruína das empresas familiares é o despreparo dos sucessores. Segundo (COSTA, 2005 apud MACHADO, WETZEL E RODRIGUES, 2008), a empresa só consegue se transformar em uma verdadeira empresa familiar quando passa o controle para a segunda geração. Isso porque as estatísticas demonstram que a sucessão é uma questão problemática: estima-se que 75% das empresas familiares estejam sob o comando do fundador, 20% sob o comando dos filhos dos fundadores e apenas 5% sob o controle das gerações seguintes (LETHBRIDGE, 1997 apud MACHADO, WETZEL E RODRIGUES, 2008). Conforme (TILLMANN, GRZYBOVSKI, 2005), a tendência das empresas familiares é a de desaparecer ao passo que a terceira geração chega ao comando. Robibal, Solórzani, Carballo e Feijoó (2004) apud Pereira, Vieira, Garcia e Roscoe (2013), dividem os principais problemas enfrentados pelas empresas familiares em dois grupos. No primeiro grupo estão os problemas derivados do funcionamento da empresa, devido a mistura entre os interesses empresariais e familiares. No segundo grupo, estão os problemas de sucessão, que podem ser subdivididos em dois grupos: os conflitos devido à falta de um plano de sucessão e os problemas fiscais. Para Bernhoeft (1991) apud Freire, Soares, Nakayama e Spanhol (2010), o processo sucessório nas empresas familiares vai alem dos aspectos lógicos da administração, pois envolve as relações afetivas e emocionais, relacionadas a estrutura familiar.  Lodi (1998) apud Freire, Soares, Nakayama e Spanhol (2010), afirma que o êxito de um programa sucessório depende de como o pai preparou sua família para o poder e riqueza. Gersick et al (1997) apud Tillmann, Grzybovski, (2005), a sucessão familiar é uma transferência de poder, que pode ser conduzida em três a cinco anos, e preparada ao longo de uma geração. A sucessão não deve ser visualizada como uma mera fase, mas como um conjunto de estratégias deliberadas no seio familiar e, em momento oportuno, apresentadas à empresa. Lodi (1987) apud Ferreira e Estol (2006) destaca ainda três tipos de crises que as organizações familiares costumam vivenciar. A crise da sucessão costuma ocorrer em virtude da passagem do bastão do fundador para seu sucessor, em virtude de o primeiro criar obstáculos e ter dificuldade em treinar e avaliar seus filhos, o que acaba prejudicando o processo sucessório. Na passagem da segunda para terceira geração que geralmente coincide com o crescimento dos negócios da organização é comum às empresas vivenciarem a crise de liderança entre os diversos sucessores ou entre o sucessor e o sucedido, motivada pelo fato de os sucessores não terem condições de liderar e assumir desafios, o que gera um conflito de lideranças. O terceiro tipo de crise caracteriza-se pela perda da identidade da empresa. Tal crise é decorrente do fracionamento de poder acionário entre vários herdeiros com interesses divergentes e distantes dos valores do fundador. Para Gersick et al.(1997) apud Freire, Soares, Nakayama e Spanhol (2010), o processo de sucessão “é o teste supremo em uma empresa familiar”. Segundo Wendy Hadler (1994) apud Freire, Soares, Nakayama e Spanhol (2010),quanto mais os membros da nova geração se realizam profissionalmente, maior a probabilidade de terem uma experiência sucessória positiva.Para isso, considera-se ideal que os possíveis sucessores tenham carreiras individuais antes que sejam alçados os cargos de chefia nas empresas de suas famílias. Lodi(1998) apud Freire, Soares, Nakayama e Spanhol (2010), afirma que o sucessor deve realizar seu aprendizado profissional em outras empresas, bem como começar por baixo aprendendo nas áreas chaves da empresa, visando conquistar experiência e sabedoria para exercer o cargo de direção na empresa. Para a elaboração do trabalho, a turma foi dividida em pequenos grupos com a finalidade de criar um artigo. O trabalho foi realizado em duas etapas, sendo, primeiramente, para a resolução da parte teórica, realizada pesquisas em livros, sites e artigos específicos dos assuntos escolhidos. Para a segunda etapa foi planejado a apresentação dos trabalhos em sala de aula, com a finalidade de posteriormente debater o assunto entre os colegas de classe. Este trabalho teve como objetivo pesquisar, através de diversos autores, as opiniões e considerações em relação à cultura organizacional de empresas familiares, abordando assim: a origem, conceituação de empresário, os diversos perfis de empresários e a conceituação de pequena empresa, os pontos fortes e fracos das empresas familiares, como funcionam os relacionamentos nas empresas familiares, a cultura organizacional, seus componentes e o processo sucessório na empresa familiar. Após as análises de diversos autores ficou compreendido que as empresas familiares surgiram há muitos anos atrás, e que a sua história se confunde com a história da sociedade em geral, que as primeiras empresas eram familiares e que com o passar dos anos foram se transformando e crescendo. Apesar de toda a evolução da sociedade, percebe-se porem que a maioria das empresas são familiares. Sendo assim, estas empresas são responsáveis por boa parte da geração de empregos do Brasil contribuindo desta maneira para o crescimento e desenvolvimento do país. O empresário não necessariamente é um ser empreendedor, para criar uma empresa, por si só já é suficiente, o desejo de ser dono e comandar, de fazer o próprio horário de escolher entre o que produzir ou não produzir, sem para tanto, precisar possuir características de um indivíduo empreendedor. A pequena empresa familiar é aquela que está ligada a uma família há pelo menos duas gerações, havendo influência desta geração, tanto no empreendimento quanto nas relações familiares. As empresas familiares podem surgir de um sonho, como também de uma necessidade de sobrevivência, as tarefas, no inicio, são desempenhadas pelo cônjuge e com o passar dos anos são desempenhadas pelos filhos e então, com o tempo surge uma sociedade familiar.  Empresas familiares, assim como outros tipos de empresas, possuem pontos fortes e também pontos fracos. Analisando os relacionamentos nas empresas familiares, pode-se perceber que devido ao envolvimento de membros da família no ambiente profissional, os relacionamentos tendem a ser mais importantes. Poucas pessoas conseguem separar o ambiente profissional do pessoal e em alguns casos levam os problemas familiares para dentro da empresa, contribuindo assim para a desarmonia e também na geração de conflitos no ambiente de trabalho. A cultura é formada pelos fundadores no surgimento da empresa, ela é desenvolvida com base na figura do gestor e a partir do momento que a mesma deixa de ter um único dono a cultura vai sofrendo transformações e isto ocorre devido às preferências pessoais de cada indivíduo. Cada novo indivíduo que assume o comando da empresa coloca um pouco de si próprio no ambiente e assim, com o passar do tempo, de geração a geração a cultura vai sofrendo as alterações.  Isto acontece porque o seu desenvolvimento depende muito do estilo de liderança, das rotinas e também dos procedimentos adotados pela organização e também pelo seu gestor. A cultura organizacional representa um ambiente de crenças, valores, costumes e práticas de convívio e relacionamento interpessoal; cada cultura é refletida pela linguagem, símbolos, regras e sentimentos. Destaca-se também o processo sucessório nas empresas familiares, percebe-se que esse processo muitas vezes é doloroso para os fundadores, pois é nesse momento que eles precisam escolher o seu sucessor. Essa escolha geralmente envolve questões afetivas, pois na maioria das vezes um dos filhos do fundador é o escolhido. Percebe-se que o processo de sucessão deve ser um processo muito elaborado, pois essa sucessão pode levar até mesmo a falência da empresa. Esse processo altera também as características da empresa, como por exemplo, a cultura, que esta diretamente relacionada às influencias de cada individuo. Sabe-se que, muitos dos gestores de empresas familiares desconhecem o que seja a cultura organizacional e também a influência que ela deposita no dia a dia empresarial, principalmente das empresas familiares devido a constante interferência entre as relações profissionais e familiares destas organizações. Como sugestão, e levando em consideração a afirmativa acima citada, seria relevante então que, cada vez mais especialistas aprofundem-se no tema, realizem pesquisas e elaborem estudos de caso, contemplando assim outros critérios, os quais não foram avaliados neste trabalho.Dessa forma, posteriormente podem-se apresentar novas maneiras de contribuir para a melhora do entendimento e consequentemente o aperfeiçoamento da cultura organizacional das empresas familiares assim como criar uma comparação de resultados deste trabalho com os demais para uma posterior análise de dados.

Palavras-chave: Pequena empresa. Cultura organizacional. Empresa Familiar. Sucessão.

*Acadêmicos da disciplina de Tópicos Especiais em Administração do curso de Administração da Universidade Luterana do Brasil.

**Docente do curso de Administração e da Universidade Luterana do Brasil e orientador deste trabalho.